Fernando Zunzunegui  Publicado en Gref nº 42, septiembre 2013, p. 14

%name De la banca comercial a la banca de serviciosLa crisis financiera ha puesto de relieve las debilidades de un sistema bancario orientado a la continua innovación como estrategia comercial. La banca había dejado de ser un mecanismo de canalización del ahorro a la inversión productiva para convertirse una maquinaria de colocar productos de inversión cada vez más sofisticados. Se fabricaban productos para generar ingresos. Las hipotecas se convertían en productos complejos destinados a ser titulizados. Los préstamos se vinculaban a la contratación de swaps, comercializados como si fueran seguros contra la subida de los tipos de interés. Los depositantes recibían ofertas de participaciones preferentes o contratos financieros atípicos como si fueran productos preferentes o depósitos del alto rendimiento. Con la comercialización de estos productos el cliente bancario asumía riesgos que no podía comprender y que quedaban fuera de su capacidad de control. Lo relevante era crecer y tener la capacidad comercial para distribuir los nuevos productos financieros. Lo importante era ser competitivo y generar comisiones.

Este modelo de negocio en el que la banca comercial se mezcla con la banca de inversión no es sostenible. La crisis ha puesto de relieve la necesidad de separar la banca comercial de la de inversión y de controlar en interés del cliente la oferta de productos financieros. Es un retorno a lo básico en el que los bancos deben centrarse en captar depósitos para dar créditos. Y deben hacerlo de forma responsable, dando prioridad al interés del cliente. La lealtad del profesional impide aprovecharse de la vulnerabilidad del cliente bancario. La buena fe debe presidir las relaciones entre el banco y el cliente según recogía el Código general de conducta del mercado de valores de 1993, elevado a rango de Ley en 2007, con la transposición de la MiFID.

Pero estos principios de conducta no bastan para cambiar una cultura bancaria basada en la innovación y la lucha competitiva a cualquier precio. Por esta razón, primero desde el Reino Unido y después desde la Unión Europea se propone intervenir en la creación de los nuevos productos financieros, desde el diseño hasta la comercialización, con el fin de garantizar la protección del cliente.

Antes de la crisis se confiaba en que las entidades eran las primeras interesadas en proteger su reputación. Por esta razón se dejaba a su suerte el cumplimiento de las normas de conducta. Por ejemplo, los bancos aprobaban sus propios reglamentos internos de conducta y decidían la formación que debían recibir sus asesores financieros. Pero la experiencia demuestra que la cultura de generar para distribuir prima sobre el interés del cliente. Hay poderosos conflictos de interés que afectan al negocio bancario. Se hace necesario reformar el sistema.
El 13 de diciembre de 2013 está previsto que el Parlamento Europeo apruebe la reforma de la MiFID, que va a tener lugar mediante un reglamento (MiFIR) y una directiva (MiFID II). Esta modificación supone un cambio de orientación en la regulación financiera que afectará de forma importante al negocio bancario y sobre todo a la relación banco-cliente. Esta reforma completa la que ha tenido lugar en los servicios de pago y en el crédito al consumo. Y se completará con una directiva sobre el crédito hipotecario, también en preparación.

Con estas reformas la banca comercial se transforma en una banca de servicios. El objetivo de la banca deja de ser la colocación de productos, y pasa a ser la satisfacción de las necesidades de los clientes, en particular de servicios de crédito y de inversión adecuados a su perfil. En este nuevo marco, la concesión de crédito debe ser responsable, adecuando la oferta a la solvencia del cliente y a su capacidad de reembolso. A su vez, la oferta de productos de inversión se condiciona de forma efectiva a la adecuación del producto al perfil de cliente y a sus objetivos de inversión. Queda prohibido crear productos que no satisfagan los intereses de los clientes. La banca debe abstenerse de ofrecer productos no adecuados a sus necesidades. Los asesores bancarios deben contar con los conocimientos y medios adecuados para seleccionar los productos adecuados al perfil del cliente y ofrecerle una información comprensible del producto y sus riesgos.

Este marco requiere una nueva cultura bancaria. De ser meros comerciales, los empleados bancarios se convierten en profesionales expertos en prestar servicios adecuados al perfil del cliente. Para realizar esta labor hay que conocer los productos que se comercializan y sus riesgos. Pero también hay que conocer al cliente y sus necesidades. Se requiere una cualificación profesional pero también una sensibilidad. Del mismo modo que el médico de cabecera nos atiende y de algún modo comprende nuestras dolencias, los empleados de los bancos deben atender a los clientes comprendiendo sus necesidades, para ofrecerles los productos más adecuados.

Vamos hacia una cultura de la transacción. Los supervisores gestionan la reparación a los clientes perjudicados. En España se ensayan sistemas de arbitraje para reparar a clientes afectados por la incorrecta comercialización de participaciones preferentes y otros híbridos financieros. Quién más ha avanzado en este tipo de transacciones es el supervisor del Reino Unido, la Financial Conduct Authority (FCA, antes FSA), quien gestiona la devolución de 1.300 millones de libras a siete millones de clientes por la colocación desleal de seguros de tarjeta.

La reforma que viene es un reto para los bancos. El modelo de banca que se aprovecha de la vulnerabilidad de cliente es un modelo insostenible. Es necesario cambiar de cultura y colocar al cliente en el centro del negocio.

1 comentario

  1. Durante demasiados años, un excesivo desarrollo de los activos monetarios, en sus múltiples facetas, puestos en circulación con respecto a las necesidades de inversión, ha provocado no solo bajos intereses sino también una carrera de productos innecesarios y sofisticados promovidos por una banca que ha crecido cuando se necesitaba todo lo contrario.
    Jose Antonio Bru

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